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萬科的 變與守邏輯規模不是唯一
作為中國房地產界的標桿性企業，萬科自始至終都被鎖定在聚光燈下。此前多年專註於住宅開發的萬科近兩年可謂動作頻頻-重新涉足商業地產，出海合作開發項目，收購徽商銀行等，及至去年年中明確提出向"城市配套服務商"轉型。而鬱亮帶隊走訪小米、騰訊等互聯網公司，則徹底引爆互聯網思維能否重構乃至顛覆房地產業的探討。
但萬科也在面臨被超越的挑戰。2013年，萬科雖以1709億元的銷售額，連續6年位居榜首，但與身後的綠地、萬達等的差距卻是逐年縮小。尤其是當 萬科將今年的銷售目標定為保守的2000億元，遠低於近年增長迅猛的萬達、綠地都為2400億元的目標時，業界紛紛預測，或許明年就是萬科"老大"退位之 時。
萬科似乎另有所圖。"被超過沒有關系，真的不在乎這個事情瞭。"萬科總裁鬱亮在萬科2013年業績發佈會上說，對於已經進入下半場的內地房企而言， 再以規模來判斷，隻能是規模越大越危險。鬱以自己女兒的成長舉例，"青春期前，我用一年長瞭幾公分來證明我女兒確實成長瞭，沒白養她。過瞭青春期，個子不 再長瞭，但心智更成熟，力量更強大，能為自己和社會承擔更多責任，是不是更好？"
這一系列眼花繚亂的新舉措和新思維，的確超越瞭過去房地產企業單純拿地開發、建房、銷售的常規邏輯。2014年恰是萬科成立30周年，步入而立之年的萬科真的不在乎規模瞭嗎？下一步將向何處去？
從被動到主動
眾所周知，在過去的30年裡，萬科曾先後介入過超市、礦泉水、影視等領域，也曾開發過商業地產和寫字樓，但最終王石剝離瞭這一切，用住宅專業化、規 模化這一路徑實現瞭萬科的超速發展。然而隨著中國房地產市場的政策和基礎環境發生瞭巨大變化，單一住宅開發的模式困境逐漸顯現。
"萬科做商業最開始的確屬於被動型。"商業地產服務商RET睿意德執行董事張傢鵬對《環球企業傢》表示。在他看來，在土地公開招拍掛、地價相對合理 的年代，萬科依靠強大的品牌、多元的融資通道可以快速擴張，但現在招拍掛市場正在發生變化，尤其是一線土地市場地價高企，非萬科所能容易獲取。另一方面， 地方政府出於城市經營需求，在出讓土地時已經更多采取盤活存量、城市更新的方式，要求開發商具備商業物業、產業開發的綜合經營能力。
"樓面價都超過一萬六瞭，拿瞭未來怎麼開發？"2014年1月初，北京萬科總經理毛大慶在去到北京大興某地塊的招拍掛後，無奈地對《環球企業傢》表 示。認清這種形勢後，在鬱亮主導下，萬科從2011年開始謹慎向商業轉型。曾經極力反對萬科多元化的王石也不再像早先那樣堅持，王、鬱在內的管理層逐漸達 成一致-向城市配套服務商轉型。
轉型的首要一步就是重新涉足商業。2013年年初，萬科正式組建瞭商用地產管理部，由集團執行副總裁毛大慶主管。毛此前長期供職於以商業項目運營見長的新加坡開發商凱德置地。
以"傢"為中心的300米生活圈逐漸被確定為萬科的商業范圍。去年年中，繼自營的第五食堂和幸福街市菜市場後，北京萬科陸續啟動瞭銀行、超市、藥 店、洗衣店等社區商業配套，這6種商業類型被萬科內部戲稱為社區商業的"五菜一湯"。2013年12月26日，萬科正式提出"5S服務"的概念，圍繞居 住、購物、度假、辦公、文化五大方面，從"房屋建造銷售商"轉型"城市配套服務商"。在此之前，萬科還以30億港元入股徽商銀行。萬科稱，入股的目的是為 瞭更好地滿足公司客戶在金融服務方面的需求，尤其是社區金融服務上的需求。
房子2胎 房子2胎利率貸款全省皆可處理 毛大慶表示，萬科的商業項目將著重體現在給業主歸屬感，品類包括書店、服裝店、洗衣店、健身房、咖啡店、花店等。換句話說，萬科希望把整個社區商業 變成社區居民的大客廳。就商業項目的產品形態而言，目前萬科已經明確清楚梳理出三條產品線：以小社區小商鋪為主的"鄰裡傢"系列，以村落、街區形式出現的 "生活廣場"系列和大型綜合體"萬科廣場"系列。
"萬科的探索都會比較謹慎，試點成功之後才會進行更大規模的推廣。"萬科物業深圳第五食堂餐飲中心負責人蒙珂對《環球企業傢》介紹說，第五食堂自 2010年在杭州萬科良渚文化村推出後，深受廣大業主和居民歡迎，深圳、上海、北京等萬科項目相繼效仿創辦。為做好第五食堂，萬科引進瞭專門的"機器人大 廚"-自動炒菜機，為在效率、味道、標準化之間達到平衡，還吸納瞭不少餐飲連鎖的人才。
"在社區商業這塊，我們會考慮由原來的半承包變為完全承包，放權給員工來經營。"毛大慶表示，社區商業重在做配套服務，菜品統一定價，是非盈利性 質，所以不可能承包給業主去做。在他看來，商業地產有兩種套路，即賣瞭再管或賣瞭不管，萬科商業將在形態上向太古學習，運營上則向凱德學習其資本化的經 驗。
"用互聯網來武裝我們的話，傳統行業將會獲得更多的機會。"鬱亮認為現在互聯網發展迅速，傳統行業必須因應新發展去調整結構。實際上，萬科已經在利 用互聯網盤活房產物業累積的大量社區用戶，利用電商手段刺激社區消費。萬科在去年"雙十一"正式推出針對萬科業主的"住哪兒"手機客戶端，功能包括物業申 請報修、曝光、投訴等，還能對周邊商傢進行打分。"萬科其實要想從物管方面抓住業主的心，所提供的服務又比較有保障。"萬科物業創始人、深圳之平物業發展 有限公司董事長陳之平對《環球企業傢》分析道，房地產行業現在想要借鑒互聯網思維，普遍都是想盤活業主資源。
"萬科轉型城市配套服務商是發展的必然邏輯。"王石認為，住宅開發中本身就要求6%至8%用於配套的學校、商場甚至酒店，很多城市舊項目的改造本身 需要的配套會更多。同時，由於品牌效應，很多城市也希望萬科承接諸如博物館這樣的項目。據業內分析，萬科下一步的商業模式或將與蘇寧、阿裡巴巴、菜鳥網絡 等的商業模式如出一轍，將產業鏈的上下遊全線打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務，鎖定供應商和業主，以獲得更高的利潤。
輕資產 重運營
萬科為何加快向商業轉型步伐，究其原因在於單純地產開發的利潤率在不斷下降。由於土地價格不斷上漲，以及房價受調控影響，過去幾年房地產行業平均利 潤率一直在下降。據統計，2013年萬科的結算均價為每平方米1.01萬元，較2012年下降4.3%；毛利率和凈利率較2012年也都有不同程度的下 降。
"小股操盤"模式便是萬科想要提升利潤率的方法之一。即萬科在合作項目中不控股，但一、二、三胎轉貸或代償民間二胎缺錢急用哪裡借錢項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。這意味著，在同等資產規模下，萬科可以支持更大的經營規模，同時獲得更大的市場份額。
過去，萬科與其他開發商的合作多是占一半以上股份，所費資金較多。轉型"小股操盤"後，萬科隻占小股份，輸出管理和品牌。鬱亮表示，以後萬科會"輕 資產、重運營"，一部分收入將來自於資產管理。萬科近日與福州泰禾房地產開發有限公司的合作，便是"小股操盤"模式的一個典型案例。除此之外，萬科也希望 未來能以深圳前海企業公館BOT項目模式更多與政府合作，承接項目。
隨著國內房產市場利潤空間的不斷壓縮，不少中國房企大鱷紛紛"出海"尋找新的商機，萬科亦不例外。2013年是萬科"出海"的元年，通過和當地知名 開發商合作的方式，萬科先後進入香港、美國、新加坡市場。2013年1月萬科和新世界合作開發香港荃灣項目，萬科占股20%。隨後，其與鐵獅門公司合作， 開發美國舊金山Lumina項目；還與吉寶置業有限公司合作，開發新加坡林曦閣(The Glades)項目。在2014年的計劃中，萬科已確定的項目還有與RFR、漢斯開發列克星敦大道610號項目等。
值得一提的是，萬科"出海"並非抄底。鬱亮表示，他們主要借鑒經驗、請進機構，以及為中國投資者提供一個海外置業渠道。事實上，"小股操盤"就是向 萬科的海外合作夥伴之一的鐵獅門學習的。在房地產開發領域，美國鐵獅門公司以小股操盤的房地產開發和運營管理模式見長，它也是美國最大的商業地產公司。
當然，對於王石一直推動的住宅產業化，萬科也並未擱置。3月25日，北京萬科與北京住總旗下的住總實業投資控股有限公司、北京市住宅建築設計研究院有限公司簽署合作協議，將在順義天竺投資建設一個住宅產業化產學研基地，總投資額約1.1億元。
"住宅產業化肯定是大趨勢，我們研發的PC(預制混凝土構件)預制化率已達到60%至70%，但因為成本和利潤原因，目前建設過程中一般達到30% 左右，未來會隨著市場成熟度提高才逐步大規模應用。"萬科建築研究中心副總經理時宇對《環球企業傢》說。王石此前曾表示，當規模發展完成以後，還需要完成 質量體系的建設。按照王石的構想，在2015年完成裝修房和住宅工廠化質量體系的建設後，萬科今後的增長才會更加穩定。
從2011年進入中國至今，iRobot在中國擁有近500個零售點，同時在天貓和京東等電子商務平臺上銷售產品。iRobot機器人集中於中高端 市場，產品售價從2000多元到6000多元人民幣不等，相比大多數國產的機器人1000以下價格貴出不少。但高定價並沒嚇住所有消費 者，Weinstein透露，2013年，iRobot在中國市場銷量增長超過瞭三倍。
不過，就算是傢用機器人行業的老大，iRobot也面臨著一個尷尬的問題：雖然潛力巨大且市場增長迅速，但這個行業仍然處於高投入低產出的階段，產 品的市場推廣難度超乎想象。根據iRobot的財報顯示，其2012年在市場營銷上投入較2011年同比增長22%，但當年營收下降6%。此外，難以和高 科技企業的身份匹配的是，iRobot的凈利潤率僅與國內普通傢電企業差不多，均在5%左右。
實際上，傢用清潔機器人市場遠沒有被完全地開發出來。即使是在相對成熟的美國市場，從2002年全球首臺掃地機器人上市至今，掃地機器人在美國傢庭 滲透率也隻有16%，在中國這個數字更低，僅僅隻有0.4%。傢電行業分析師梁振鵬表示，中國市場目標人群很少，產品價格高是造成推廣艱難的重要原因。雖 然智能傢電行業的市場增速很快，但真正被普遍接受還需要一個過程，市場爆發期最快也要3到5年之後才會到來。
Weinstein並不諱言這樣的情況："我坐飛機的時候還常被人問起，Roomba(真空吸塵機器人)真的可以完全代替人的工作 嗎？"Weinstein一邊攤手一邊這樣說道，"iRobot很清楚自己在技術上沒有問題，但是在任何市場，最大挑戰永遠是，如何讓更多人瞭解我們的產 品，因為我們有這個信心，一旦他們用過之後，就會認可我們的產品。"
顯然，讓消費者真正瞭解傢用機器人，仍然是iRobot最需要做的事情。
2014北京商業地產投資意向調查：
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-04-23/11292701445.shtml
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